Epäselvällä maineriskien pelolla voi olla vakavia seurauksia

Thomas Taussin kanssa kirjoitettu essee vuodelta 2018

Kuva: Peter Robbins / Unsplash

Käsittelimme toissa viikolla Thomas Taussin kanssa sitä, miten julkinen keskustelu maineriskeistä näyttää hyvin usein olevan tarkoitushakuista ja irrallista yritysjohtamisen sekä liiketalouden perusteista. Julkisessa keskustelussa ei ole meistä kiinnitetty riittävästi huomiota riskienhallinnan, yritysvastuun, omistajuuden ja organisaatioiden taloustieteen näkökulmiin. Pyrkimyksenämme oli muodostaa ymmärrystä näistä eri aihealueesta sekä pohtia näihin liittyviä moninaisia haasteita jatkamalla keskustelua muun muassa Oulun yliopiston viestinnän professorin Erkki Karvosen sekä Taloussanomien toimittajan Heidi Hagelinin esittämien ajatusten pohjalta.

Toimme keskusteluun lisäksi mukaan joitakin omia havaintojamme lisääntyneistä politisoituneista vaatimuksista erilaisia organisaatioita kohtaan. [1] Näkemyksemme mukaan uudet vaatimukset, oli kyse sitten poliittisesta korrektiudesta tai niin sanotusta jatketusta yhteiskuntavastuusta, vaikuttavat monilla aiemmin tuntemattomilla tavoilla organisaatioiden johtamiseen.

Omien havaintojemme mukaan näitä teemoja koskevat keskustelut ovat vasta alkutekijöissään ja niiden vaikutuksia esimerkiksi organisaatioiden johtamiseen, työyhteisöjen toimintaan ja yhteiskuntaan laajemmin ei ole riittävässä määrin vielä ehditty tarkastella.

DATA EI OLE OIKOTIE PAREMPAAN PÄÄTÖKSENTEKOON

Erityisesti sosiaalisen median kehityksen myötä yritykset ovat joutuneet hyväksymään sen, että muun muassa organisaation vastuun rajojen voidaan ainakin tietyissä tapauksissa odottaa ulottuvan aiempaa huomattavasti laajemmalle. Perinteinen käsitys organisaatioiden kovista ulkorajoista on jossain määrin vanhentunut, jonka vuoksi on jouduttu kehittämään entistä tarkempia kuvauksia niin organisaatioiden rakenteellisista kuin käsitteellisistä rajoista. Yrityksen teoria on aivan liian usein unohdettu julkisesta keskustelusta, sillä viime kädessä kaikki yritykset ovat omistajiensa projekteja.

Sosiaalinen media on luonut yritysjohdolle organisaatioiden ulkorajojen hämärtymisen myötä lukuisia uusia haasteita, sillä meluisasta, ristiriitaisesta ja kaoottisesta data- ja informaatioviidakosta voi olla hyvin vaikeaa suodattaa liiketoiminnan kannalta merkityksellisiä signaaleja vähemmän merkityksellisistä. Sosiaalinen media ei välttämättä auta yritysjohtoa muodostamaan kirkasta kuvaa olennaisten kuluttajasegmenttien mieltymyksistä tai yhteistyökumppanien odotuksista. Johtamistieteissä on jo vuosikymmeniä sitten havaittu, että yritysjohdolla voi olla keskenään hyvinkin poikkeavia käsityksiä saman toimintaympäristön epävarmuustekijöistä ja niiden merkityksestä. [2]

Kaikki organisaatiot koostuvat yksilöistä, joten informaation käsittely on aina epätäydellistä, valikoivaa, epävarmaa ja subjektiivista. Hyvän päätöksenteon ihanteiden mukainen eri vaihtoehtojen tarkka punnitseminen suhteessa tavoitteisiin ja päätösten kuviteltujen seurausten tarkastelu saatetaan jopa täysin sivuuttaa, sillä yritysjohto voi haluta luoda sekä itselleen että muille itsevarman ja luotettavan vaikutelman häivyttämällä epävarmuuden taustalle. Nopea ajattelu on tyypillistä erityisesti sellaisissa tilanteissa, joissa erityisen voimakkaat yksittäiset signaalit resonoivat voimakkaasti päätöksentekijän arvomaailman, uskomuksen tai muiden seikkojen kanssa. Anne S. Huff on aiemmin esittänyt jo pelkästään epävarmuuteen ja sen määrittelyyn liittyvien erimielisyyksien johtavan erityisen hankalaan tilanteeseen. [3] Huffin ajatuksenkulkua seuraten yritysjohdon jäsenet eivät välttämättä jaa samaa käsitystä maineriskeistä tai niiden käsittelyyn edelleen liittyvistä niin sanotuista toissijaisista riskeistä sekä näihin riskeihin liittyvistä epävarmuuksista.

Edellä kuvatuista syistä organisaatiot ja päätöksenteko ovat usein luultua epätäydellisempiä. Ne ovat helposti alttiita sisäisille ja ulkoisille tavoitteille, joiden olemassaoloa tai kytköksiä ei aina edes välttämättä tiedosteta. Lisäksi erinäiset intressiryhmät voivat monin eri tavoin tarkoitushakuisesti vaikuttaa yritysjohdon toimintaan ja edistää tätä kautta suoraan tai epäsuoraan omaa ajattelu- ja arvomaailmaansa — esimerkiksi erinäisen aktivismin tai yritysvastuu- ja maineriskidiskurssin avulla. Yritysjohtajien toimintaympäristö muuttuu vähitellen entistä tunnistamattomammaksi ja epävarmemmaksi, jonka jälkeen lähes missä tahansa voi nähdä potentiaalisia “miinoja”.

VALTAPELIÄ MAINERISKIN NIMISSÄ

Yhteiskunnassa lisääntyneet vaatimukset “herkkään” ja “tunnustelevaan” ajatteluun ja puheeseen tiettyjen aiheiden osalta voivat lisätä varovaisuutta, pidättyväisyyttä ja lopulta heikentää avointa, luovaa ja kriittistä keskustelua eri aiheista. Ihmisten on entistä vaikeampaa hahmottaa, mistä aiheista on sopivaa tai epäsopivaa keskustella suoraan, mistä aiheista tulee keskustella “salakielisesti” ja mistä aiheista ei voi oikeastaan lainkaan keskustella. [4] Tavallisesti ihmiset arvostavat hyviä käytöstapoja ja kohteliaisuutta, mutta itsesensuuri ei kuitenkaan tarkoita samaa kuin muiden ihmiset kunnioittaminen. Jotkut ihmiset saattavat tietoisesti vältellä hankalista epäkohdista ja monimutkaisista ongelmista keskustelua, koska he saattavat pelätä maineensa, ihmissuhteidensa, työpaikkansa tai perheensä puolesta. [5] Brownin yliopiston professori Glenn C. Loury on eräässä julkaisussaan varoittanut liiallisen varovaisuuden ja turvallisuushakuisuuden vaaroista:

“Itsesensuurin käytänteitä ylläpitää kunkin yhteisön jäsenen utilitaristinen alistuminen, koska — jollain tasolla — totuus kielletään: yksilöt mukautuvat, kun he laskevat, että poikkeaman tappiot ovat suuremmat kuin siitä saatavat voitot. — Yleensä tämä on vähäinen asia, koska kyse on pienistä tekemistämme uhrauksista hyvien tapojen, ei jonkin suuren poliittisen kompromissin, vuoksi. Mutta — voi syntyä sellaiset olosuhteet, jossa kyse on jostain paljon merkittävämmästä [kuin pienistä arkisista uhrauksista]. Kuinka meillä voi olla aitoa moraalista keskustelua moniselitteisistä ja vaikeista asioista — kun turvallisuuden ja mukavuuden latteus on aivan käden ulottuvilla.”

Toisaalta on myös tärkeää huomata, että ihmisten ajattelu ei ole “puhdasta järkeilyä” ja tarvitsemme muiden ihmisten apua ajatellaksemme. Kuka siis lopulta määrittelee sen, millainen puhe, teksti, kuva tai maalaus on milloinkin sivistynyt, kohtelias ja sallittu? Nykyisin tahtikeppiä näyttävät hyvin usein heiluttavn pienet, mutta varsin äänekkäät intressiryhmät. [6]

Viimeaikaiset sosiaalisen median ja uutismedioiden lietsomat erinäiset mediakohut luovat kuvaa siitä, että “väärä” tapa ajatella, puhua tai käyttäytyä riippuu entistä enemmän niistä, jotka esittävät loukkaantuneensa tai pöyristyneensä jostakin. Kuka tahansa voi ilmoittaa tulleensa jonkun loukkaamaksi, minkä jälkeen todistustaakka on käännetty väitetyn loukkaajan puolelle. Loukkauksesta on helppo vaatia vähintään jonkinlaisia moraalisia korvauksia, koska loukkaantumista ei tarvitse osoittaa tapahtuneeksi. Oma kokemus tai puolestaloukkaantujan ajatus hypoteettisesta uhrista riittävät. Organisaatioiden voi olla todella hahmottaa sitä, miten uuteen “uhrikulttuuriin” pitäisi suhtautua. [7] [8]

Lukuisten ennakkotapausten valossa tilanne on ilmeisesti kuitenkin mahdollista korjata rituaalisesti. Tällöin väitetty loukkaaja joutuu kärsimään teon luonteesta, laajuudesta ja kestosta riippumatta mahdollisimman kovan ja pitkäkestoisen rangaistuksen. Anteeksipyyntö ei riitä, koska anteeksianto voidaan tulkita riittämättömäksi, heikkoudeksi tai jopa epäilyttäväksi. Rangaistuksen tehtävä on kuitenkin jätetty julkisessa keskustelussa usein epäselväksi, sillä rangaistuksen perustelut ja muoto ovat usein ad hoc -luonteisia. Nykypäivänä, kun viestintäverkoissa kulkee tietoa loputtomasti, ja tietoa säilötään pitkiksi ajoiksi, mikään sanottu tai tehty ei hevillä unohdu. [9] Tällöin loukkauksenkin voi ajatella kestävän loputtomasti, koska sortajien ja uhrien roolit voidaan mieltää jopa ylisukupolvisiksi ja kaikkia valittua identiteettiryhmää koskevaksi. [10]

MAINERISKIPELON VAIKUTUKSET JOHTAMISEEN JA ORGANISAATIOIHIN

Taloussanomien aiemmassa jutussa toimittaja Heidi Hagelin muistutti Pihlajalinna Oulun toimitusjohtajan Riikka Moilasen ja Pori Jazzin toimitusjohtajan Aki Ruotsalan tapauksista kehottaen varsinkin johtopaikoille rekrytoitavien ihmisten arvojen ja ajattelumaailman selvittämistä perin pohjin etukäteen. Ei ole kaukaa haettua, että töihin liittymättömistä syistä julkisuudessa esiintyvien työntekijöiden ja johtajien rekrytointitilanteissa tehdään tulevaisuudessa jonkinlainen moraalis-poliittinen due diligence -selvitys. Yritysten voi olla mielekästä sopeutua aivan uusin tavoin entistä epämääräisimpien maineriskien hallintaan, koska johto ja työntekijä saattavat millä hetkellä hyvänsä altistaa koko yrityksen — eli viime kädessä omistajat — ulkopuolelta suunnatun tarkoitushakuisen lokakampanjan kohteeksi. Sytykkeeksi voi riittää vain yksi huono sanavalinta, “epäilyttävät” sosiaaliset verkostot tai henkilöhistoriasta paljastuva epämääräisyys.

Jos jo useammassa aiemmassa artikkelissamme kuvatut muoti-ilmiöt yleistyvät, värikkäitä, näkemyksellisiä ja toisinaan jopa kärkkäitä liikkeenjohtajia saatetaan pitää entistä suurempina riskeinä verrattuna mukautuviin, sovinnaisiin ja massahysterioihin herkästi reagoiviin yksilöihin. Ihmiset eivät ajattele arjessa kovin johdonmukaisesti ja hienostuneesti, joten vaatimus koko elämän jatkuvasta moraalisesta ja maailmankuvallisesta nuhteettomuudesta on muutenkin epätavallinen. Millä perusteella työnantajan tulisi ottaa työntekijöiden vapaa-ajalle tai henkilöhistoriaan ulottuvan isoveljen ja moraalivartijan rooli?

Yritysten ylimmässä johtoportaassa kysymys on tietysti hankala, koska toimitusjohtaja ei ole työsuhteessa osakeyhtiöön ja muidenkin johtajien tapauksessa on voitu solmia johtajasopimus. Toimitusjohtajan tulee nauttia hallituksen “luottamusta”, jota ulkopuolisten voi olla hyvin vaikeaa määritellä tai ymmärtää. Lisäksi toimitusjohtajan kaltaisessa korkeassa tehtävässä toimiminen edellyttää usein enemmän kuin pelkkää kirjoitettujen ohjeiden ja sääntöjen noudattamista. On kuitenkin olennaista huomata, että muoti-ilmiöt — esimerkiksi jatkettu yhteiskuntavastuu — voivat vaikuttaa monin eri tavoin tulkintoihin muiden ihmisten “luotettavuudesta”. Siksi aiemmassa artikkelissa käsittelemämme yksittäistapaukset voivat olla ajassa muuttuvan laajemman ilmiön pienen pieniä aaltoja. Kömmähdyksiin ja lipsahduksiin kompastuneita ihmisiä voidaan rangaista nykyaikana niin nopeasti, että useimmissa tapauksissa ei ole realistista olettaa taustalla olevan kovin kummoista organisaation sisäistä selvitystä henkilön varsinaisista työhön liittyvistä asenteista ja ajattelumalleista tai niiden vaikutuksista työhön ja siinä menestymiseen.

Perinteisesti ajateltuna avainhenkilöiden “liikkumatila” ei ole sama kuin yhtiön arvot. Toisin sanoen yrityksen avainhenkilöillä tai sellaisiksi mielletyillä on usein ollut mahdollisuus sanoa julkisuudessa joskus sellaisiakin ajatuksia, joita ei ole johdettu suoraan esimerkiksi yhtiön omistajien ja hallituksen määrittelemistä arvoista, missiosta tai visiosta. Sosiaalisen median aikakaudella yritysten on selvästi aiempaa tärkeämpää määritellä liikkumatilan rajat lukuisista paljon julkisuutta saaneista kohuista ja kiistoista johtuen.

Liikkumatilan kapeneminen ei sinänsä ole yksiselitteisen myönteistä tai kielteistä, mutta se voi äärimmilleen vietynä johtaa jopa ihmisten identiteetin standardisointiin: yksilöiltä odotetaan työaikansa ulkopuolella entistä enemmän työnantajan, merkityksellisten sidosryhmien sekä valtavirtaisiksi katsottujen poliittisten virtausten jäljittelemistä. Kyse on myös samanlaisesta ilmiöstä, joka on jo nähtävissä yhteiskuntavastuuta koskevassa keskustelussa: huomio kiinnittyy esimerkiksi ympäristövaikutusten tai työntekijöiden hyvinvoinnin sijaan sidosryhmähallintaan. [11] Maineriskit ja jatketun yhteiskuntavastuun vaatimukset merkitsevät sitä, että työntekijöiltä vaaditaan myös aiemmin tuntematonta “työntekijävastuuta”. Tällöin työntekijöitä ohjataan riskienhallinnan nimissä tietoisesti tai tiedostamatta tiettyyn muottiin. [12] Ei tarvitse olla kovinkaan kriittinen sosiologi ymmärtääkseen, että edellä kuvatun kaltainen kehityskulku voi kuluttaa ihmisen luonnetta aivan uudella, entuudestaan tuntemattomalla tavalla. Tämän lisäksi uusien vaatimusten laajemmat yhteiskunnalliset vaikutukset voivat yllättää pidemmällä aikavälillä.

Vaikka jokainen meistä on lähtökohtaisesti vastuussa omista sanoistaan ja teoistaan, organisaation johtamiskäytännöt, -mallit ja -kulttuuri eivät ole yhdentekeviä yksilön valintojen kannalta. Ne ilmentävät niin yksilöllisiä eroja, taloudellisia lainalaisuuksia kuin myös ympäröivää kulttuuria. Kuten jo aiemmin mainittu professori Karvonen huomautti syyskuussa ilmestyneessä Ylen jutussa, kohut eivät synny tyhjästä: usein ne luodaan tarkoitushakuisesti yksittäisten tapahtumien pohjalta. [13] Joskus taustalla voi olla virheen tehneen toimijan vilpitön mieli ja usko normien mukaisesta toiminnasta tai jopa organisaatiossa muuten sallitusta toiminnasta. Harvan intressiryhmän motiiveissa on ymmärtää kohun kohteen tarkoitusperiä tai tapahtumien tarkempaa kontekstia. Eturyhmät lähes määritelmällisesti kilpailevat omien tulkintojensa viemisestä yleisön asenteisiin ja niiden ujuttautumisesta vallitsevaan todellisuuskäsitykseen.

Pintapuolinen ymmärrys maineriskien suhteesta liiketoimintaan ja organisaation johtamiseen voi olla vaarallista. Lukemattomat yritykset käyvät läpi nopeita muutoksia esimerkiksi liiketoiminnan, asiakaskunnan ja teknologian muuttuessa. Muutosten ennakoimattomuus voi helposti asettaa ennalta tuntemattomia vaatimuksia koko organisaatiota koskeviin toiminta- ja menettelytapoihin. Jos organisaatiota ei ohjata tehokkaasti ja johdonmukaisesti ohjausjärjestelmillä kuten ydinarvojen ja mission määrittelyllä, ohjeistuksilla, säännöillä, mittaristoilla ja vuorovaikutuksella, yrityksen ongelma on yksittäistä ihmistä suurempi. Tämä voi jäädä huomaamatta, mikäli yksittäisen henkilön poikkeavaan toimintaan puututaan ad hoc -perustein, esimerkiksi ulkopuolisten tahojen painostuksesta.

LOPUKSI

Vanhan maailman ihanne työntekijän laissa määritellystä lojaliteettivelvoitteesta, puolueettomasta kompetenssiperusteisesta rekrytoinnista sekä työn ja oman ajan erottelusta ovat kääntyneet päälaelleen. Älyllisesti laiskat muistutukset maineriskistä ja yritysten yhteiskuntavastuusta voivat altistaa organisaatiot haitallisen kohinan aiheuttamille moninaisille ristiriidoille, mutta äänekkäille ulkopuolisille vaikuttajaryhmille ne ovat uusi, joskin heille itselleenkin vielä varsin tuntematon, vipuvarsi.

“Asiakas on aina oikeassa”, joku saattaa huomauttaa. Yliherkän someajan haaste onkin tuon viisauden sovittaminen dynaamiseen toimintaympäristöön, jossa kaikki näyttää jatkuvasti olevan liikkeessä. Ulkoa opittavien kontingenssisuunnitelmien ja erilaisten nyrkkisääntöjen opettelu on loppujen lopuksi turhaa. Tämän sijaan yritysten pitäisi entistä paremmin ymmärtää asiakkaansa, brändinsä ja julkisuuskuvansa. Maineriskejä “myydään” ikään kuin ne olisivat kaupan hyllyltä ostettavilla vasta-aineilla hallittavissa, mutta ensisijaisten yritysten pitäisi kuitenkin kyetä ymmärtämään omien toimiensa moninaiset polkuriippuvuudet. Avinash K. Dixitin ja Barry J. Nalebuffin sanoin yritysjohdon pitää ajatella eteenpäin, järkeillä taaksepäin. Niiden organisaatioiden, jotka pyrkivät olemaan asiakaskeskeisiä eli ennakoimaan tiettyjen asiakkaiden nykyisiä ja tulevia tarpeita, tulisi kyetä entistä paremmin tunnistamaan arvokkaimmat asiakkaansa täsmällisen strategisen ajattelun ja toiminnan ja ihmisoivalluksen avulla ammattimaisista mielensäpahoittajista, identiteettipoliittisista agitaattoreista, järkyttyjistä, bluffaajista ja automatisoiduista boteista. [14] [15]

Vaarana on, että painostamiseen erikoistuneet ja muun muassa sosiaalista mediaa taitavasti hyödyntävät intressiryhmät salakuljettavat “herkkyyden” ja loputtoman sidosryhmäkeskeisen ajattelutapansa osaksi yritysten arkea erityisesti maineriski- ja yhteiskuntavastuupuheen ja diskursiivisten käytäntöjen kautta. [16] Tätä kautta myös yritysjohdon käsitys toimintaympäristöstä ja sen merkityksellisistä piirteistä voi muuttua ennakoimattomilla tavoilla. [17]

Yritysjohtajilta vaaditaan jatkossa entistä enemmän aikaa ja paneutumista käynnissä olevaan keskusteluun.

Viitteet

[1] ks. esim. Scherer, A. G. & Palazzo, G. (2011). “The New Political Role of Business in a Globalized World: A Review of a New Perspective on CSR and its Implications for the Firm, Governance, and Democracy“. Journal of Management Studies 48(4): 899–931.

[2]Cyert, R. M., & March, J. G. (1963). A Behavioral Theory of the Firm. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall/Pearson Education; Weick, K. E. (1979). The Social Psychology of Organizing (2nd ed.). New York, NY: McGraw-Hill; Milliken, F. J. (1987). “Three Types of Perceived Uncertainty about the Environment: State, Effect, and Response Uncertainty“. Academy of Management Review 12(1): 133–143.

[3] Huff, A. S. (1978). “Consensual Uncertainty“. Academy of Management Review 3(3): 651–655

[4] Young, C. (2017). “Political Correctness“. Medium, 22.6.2017.

[5] Poliittisen korrektiuden moninaista semanttisista tekniikoista ja kielen ja asenteiden suhteesta, ks. Hughes, G. (2012). “Changing attitudes and political correctness“. Teoksessa T. Nevalainen & E. C. Traugott (toim.). The Oxford Handbook of the History of English. Oxford: Oxford University Press, s. 402–411.

[6] Taidesensuuri ei ole millään muotoa uusi aihe, mutta noussut viime aikoina uudelleen esille, ks. Bradley, K. (2017). “Egon Schiele Is Still Too Racy for Some, Nearly 100 Years After His Death“. New York Times, 10.11.2017; Alexander, H. (2017). “New York’s Met Museum refuses to remove Balthus painting despite petition against promoting paedophilia“. The Telegraph, 6.12.2017; The Local (2018). “Facebook in French court for ‘censoring’ vagina painting“. AFP, 1.2.2018; Mintcheva, S. (2018). “Caravaggio killed a man. Should we therefore censor his art?“. The Guardian, 3.2.2018; Makkonen, N. (2018). “‘Eikö museota yhtään hävetä?’ — Akseli Gallen-Kallelan Aino-taru joutui Me Too -kampanjan hampaisiin — tiukka vastaus julki“. Ilta-Sanomat, 5.2.2018; Laurikko, J. (2018). “Ruotsalaistaulua paheksuttiin rasistiseksi — Turun taidemuseo sanoutuu irti kyltillä“. Turun Sanomat, 22.8.2018.

[7] ks. Coyne, J. (2018). “Victimhood culture and its alternatives“. Why Evolution Is True -blogi, 18.5.2018

[8] Campbell, B. & Manning, J. (2018). The Rise of Victimhood Culture: Microaggressions, Safe Spaces, and the New Culture Wars. Palgrave Macmillan; Lukianoff, G. & Haidt, J. (2018). The Coddling of the American Mind: How Good Intentions and Bad Ideas Are Setting Up a Generation for Failure. New York, NY: Penguin Press.

[9] Entä kun “oppositiotutkimus” tapahtuu tulevaisuudessa tehokkaiden koneälyjen toimesta?”

[10] vrt. Appelsin, U. (2018). “Ulla Appelsinin kommentti: Mikä yhdistää Metsäketoa ja amerikkalaista tuomaria? Elinkautinen“. Ilta-Sanomat, 7.10.2018.

[11] Greenwood, M. (2007). “Stakeholder Engagement: Beyond the Myth of Corporate Responsibility“. Journal of Business Ethics 74(4): 315–327; Huber, C. & Scheytt, T. (2013). “The dispositif of risk management: Reconstructing risk management after the financial crisis“. Management Accounting Research 24(2): 88–89.

[12] ks. Power, M. (2007). Organized Uncertainty: Designing a World of Risk Management. Oxford: Oxford University Press.

[13] Helsingin yliopiston viestinnän professori Anu Kantola on myös kommentoinut pikapotkuja ja somekohuja, ks. STT (2018). “Viestinnän professori: Mediakohut käyneet yhä vaa­ral­li­sem­mik­si asian­omai­sil­le“. Kaleva, 11.9.2018.

[14] vrt. Meyer, J. W. & Rowan, B. (1977). “Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony“. American Journal of Sociology 83(2): 340–363.

[15] Rust, R., Zeithaml, V. & Lemon, K. (2000). Driving Customer Equity : How Customer Lifetime Value is Reshaping Corporate Strategy. New York, NY: Free Press; Gupta, S. & Lehmann, D. R. (2005). Managing Customers as Investments: The Strategic Value of Customers in the Long Run. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education.

[16] Banerjee, S. B. (2012). “Corporate Social Responsibility: The Good, the Bad and the Ugly“. Critical Sociology 34(1): 51–79; Iivonen. K. & Moisander, J. (2015). “Rhetorical Construction of Narcissistic CSR Orientation“. Journal of Business Ethics 131(3): 649–664.

[17] Johnson, D. R. & Hoopes, D. G. (2003). “Managerial cognition, sunk costs, and the evolution of industry structure“. Strategic Management Journal 24(10): 1057–1068.

Artikkeli on kirjoitettu yhdessä Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa riskienhallinnasta väitöskirjaa valmistelevan Thomas Taussin kanssa. Kirjoittajat ovat aiemmin käsitelleet mm. jatkettua yhteiskuntavastuuta, maineriskejä ja moraalisaastetta ja assosiaatioharhaa.

Kirjoituksessa esitetyt näkemykset ja mielipiteet ovat kirjoittajien omia, eivätkä ne edusta heidän työnantajiensa tai muiden tahojen kantoja.

Artikkeli on julkaistu alun perin 8.10.2018.