Pöhinän anatomia oivallettiin jo 40 vuotta sitten

Miksi olemme sille sokeita nyt kun ilmiö on kaikkialla?

Kirjoitettu yhdessä Thomas Taussin kanssa.

Kuva: Lucas Kapla / Unsplash

Kaikissa yhteiskunnissa ilmenee hullutuksia, joissa yhteiskunnat väliaikaisesti joko omaksuvat turhia käytäntöjä tai luopuvat huomattavan hyödyllisistä käytännöistä.
– Jared Diamond, “The Evolution of Guns and Germs” (1998)

Suuren maailman muoti-ilmiöt rantautuvat Suomeen pienellä viiveellä. Jos jokin kehityskulku tai ajattelutapa vaikuttaa “resonoivan” juuri nyt jossain päin maailmaa, suomalaiset näyttävät tulkitsevan tämän merkiksi siitä, että olemme jäämässä jälleen kerran jälkeen jostain kiistämättömän merkittävästä ja tärkeästä asiasta. Oli kyse sitten massiivisista avoimista verkkokursseista, tekoälystä, pelillistämisestä, lohkoketjuteknologiasta, monimuotoisuudesta tai yritysvastuun uudesta tulemisesta, olemme aina eittämättä jotain suurta ilmiötä jäljessä. Ikään kuin uusimmaksi koettu muotivirtaus vain puuttuisi Suomesta, koska siitä käydään maailmalla enemmän keskustelua kuin täällä. Kriittinen tarkastelu olisi lähinnä hidaste, eikä perässähiihtäjällä voi olla minkäänlaista reaalioptiomaista etua. Nokkelimmat kommentaattorit pyrkivät luonnollisesti luomaan kuvan siitä, että nyt ei ole aikaa hukattavaksi, ja oikeastaan mitä tahansa pitää tehdä ilmiön käynnistämiseksi myös täällä. Tätä tapahtuu siitäkin huolimatta, että toivotulle muutokselle tai päämäärille voi olla hyvin hankalaa saada konkreettisia ja tasapainoisia kuvauksia. Ilmiöstä puhuttaessa korostuu pikemminkin erilainen tunne mukanaolosta ja osallisuudesta ison maailman asioihin. Kuulostaako tutulta?

Amerikkalaissosiologit John W. Meyer ja Brian Rowan ovat väittäneet yli 40 vuoden takaisessa, mutta edelleen ajankohtaisessa artikkelissaan “Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony” modernien organisaatioiden rakentuvan pohjimmiltaan myyttien ja seremonioiden varaan. Kirjoittajien mukaan organisaatiot omaksuvat taruja, jotka näkyvät toiminnassa pintapuolisena seremoniallisuutena sekä mahdollisina sisäisinä ristiriitoina. Esimerkiksi ajoittaiset liikkeenjohdon muotivirtaukset muistuttavat tällaisia rationalisoituja myyttejä. Niitä omaksutaan suuressa määrin signaaliarvonsa myötä käytänteiksi, tavoiksi ja perinteiksi ymmärtämättä niiden tosiasiallisia vaikutuksia. Tällaisiksi muotivirtauksiksi voidaan tulkita muun muassa laatujohtaminen, yritysarkkitehtuuri, tasapainotettu tuloskortti, yritysten yhteiskuntavastuu ja monimuotoisuuden johtaminen. [1]

Organisaatiot kohtaavat Meyerin ja Rowanin mukaan kaksi perusongelmaa. Ensinnäkään, rationalisoidut myytit eivät välttämättä palvele organisaation tarkoitusperiä. Toisekseen, maailma on täynnä erilaisia, ristiriitaisia ja keskenään kilpailevia rationalisoituja myyttejä. Myytin “rationaalisuus” viittaa siihen, että pintapuolisena muotina leviävä innovaatio on saattanut ensin olla paikoittain toimivaksi todettu ja hyödylliseksi huomattu käytäntö. Myöhemmässä vaiheessa yritysjohtajat omaksuvat tietoisesti innovaatioita, jotka ovat symbolinomaisia sen sijaan, että innovaatioilla olisi tosiasiallisia vaikutuksia. Verkottuneessa yhteiskunnassa organisaatiot kantavat syystäkin huolta legitimiteetistään, eli suomeksi olemassaolon oikeutuksestaan, muun yhteiskunnan silmissä. Organisaatiot pyrkivät siksi viestimään oikeuttaan kuulua vallitsevaan todellisuuteen. Tämä tapahtuu jakamalla ja näkyvästi viestimällä yleisesti hyvinä pidettyjä ja hyväksyttyjä arvoja, käytäntöjä ja intressejä, jotka tällä hetkellä yhdistetään järkiperusteiseen yhteiskuntaan. Esimerkiksi aivan viime vuosina yleistynyt muodikas puhe “vastuullisuudesta” ja “monimuotoisuudesta” tuo mieleen yllä kuvatun logiikan.

Johtamisoppien omaksuminen, kuten Meyer ja Rowan ovat huomauttaneet, ei kuitenkaan välttämättä perustu niiden tosiasiallisiin vaikutuksiin, vaan enemmänkin niiden tuottamaan yhteiseen rituaaliin ja signaaliarvoon. Tutkimuskirjallisuudessa on tunnistetut useita pitkäaikaisia johtamismuoteja ja lyhytaikaisempia johtamishullutuksia. [2] [3] Meyer ja Rowan ovat esittäneet, että osa organisaation toiminnasta ei välttämättä liity suoranaisesti voitontavoitteluun ja taloudelliseen laskelmointiin. Ympäröivää yhteiskuntaa ja sen instituutioita hallitsevat yleisluonteiset myytit siitä, mitä taloudellinen rationaalisuus tarkoittaa. Uudet johtamismuodit ja -hullutukset ovat esimerkkejä rationalisoiduista myyteistä, sillä ne on paketoitu helposti myytävään ja toistettavaan liturgiseen muotoon. Asiantuntijat, mielipidevaikuttajat ja neuvonantajat ovat tärkeässä roolissa uusien johtamisen, strategian ja organisaatioajattelun juurruttamisessa osaksi vallitsevia parhaiksi koettuja käytäntöjä.

Meyer ja Rowan ovat huomauttaneet yhteiskunnallisten odotusten ja edistysuskon vaikuttavan ja ohjaavan uusien johtamismuotojen kehitystä. Johtajien pitäisi hyödyntää parhaita saatavilla olevia johtamiskäytäntöjä ja -tapoja, jonka lisäksi johtajien oletetaan omaksuvan ja parantavan näitä erilaisia käytäntöjä ja tapoja. Columbian kauppakorkeakoulun professori Eric Abrahamson, joka on tehnyt uraauurtavaa työtä johtamismuotien tutkimuksen parissa, on todennut johtajien näyttävän nojaavan sellaisiin johtamismuoteihin, jotka vaikuttavat tehokkaammilta, ennustettavammilta ja paremmilta kuin aiemmat käytännöt ja tavat. Ulkomaailman muotivirtaukset, kuten monet tutkijat ovat huomauttaneet, ovat myös käytännöllinen tapa hallita ja muovata organisaation sekä sen sidosryhmien odotuksia ja vaatimuksia. Johtamisen muoti-ilmiöt, erilaiset buzzwordit ja vakioratkaisut eivät kuitenkaan ole muusta maailmasta irrallisia ilmiöitä; ne voivat kadota yllättäen tai ilmestyä “uusina” löydöksinä, sillä muoti-ilmiöt kuvastavat aina jossain määrin aikaansa.

Kuten Abrahamson huomauttaa, johtajiin kohdistuu myös paine osoittaa muille toimivansa heiltä odotetulla tavalla. Johtamismuodit ja -hullutukset ovat tässä mielessä sekä yhteinen viestintätapa (jaettu kieli) että vaikuttamiskeino (vaikutelman hallinta). Yhdysvalloissa on keskusteltu viime vuosina diversiteettivelasta ja nyt muotivirtaus näyttää rantautuneen viiveellä myös Suomeen. [4] Aika näyttää, omaksuvatko suomalaiset organisaatiot tätä uutta käsitteistöä ja ajattelutapaa. Voisi ajatella, että diversiteettivelan ajatus voisi yleistyä aluksi startupeissa, levitä asiantuntija- ja konsulttipalveluiden välityksellä ainakin joihinkin yrityksiin ja lopulta päätyä osaksi myös joidenkin suuryritysten yhteiskuntavastuuraportointia. Toisaalta tilanne voi olla se, että esimerkiksi diversiteettivelka ei vielä ole riittävän kypsä ja kouriintuntuva käsite, jotta johtajat ja organisaatiot kokisivat sen omaksumisen hyötyjen olevan koettuja uhrauksia suuremmat. Voi myös olla niin, että ne organisaatiot, jotka haluavat luoda vaikutelman edistyksellisestä avarakatseisuudesta, ovat jo omaksuneet tietoisesti tai tiedostamattaan esimerkiksi diversiteettivelan tai inkluusio-osingon (inclusion dividend) kaltaisia käsitteitä legitimiteettinsä vahvistamiseksi.

Vallitsevat myytit vaikuttavat organisaatioihin ja niiden käsitykseen toimintansa legitimiteetistä vallitsevissa olosuhteissa. Tämän vuoksi organisaatiot taipuvat helposti hyödyntämään Meyerin ja Rowanin mukaan “institutionalisoituneita tuotteita, palveluita, tekniikoita, käytäntöjä ja ohjelmia” vahvistaakseen legitimiteettiään. Seremonioiden luoma legitimiteetti, konformismi ja “mukanaolo” ovat uskontunnustukseen verrattavia tapahtumia. Esimerkiksi monimuotoisuutta ylistetään organisaation voimavarana ja menestystekijänä, vaikka monimuotoisuudelle ei välttämättä osata antaa selitystä, määritelmää tai mittaria. Harva näyttää uskaltavan kritisoida ajatusta tai edes tutkia sitä tarkemmin. Tällainen voitaisiin tulkita eräänlaiseksi maallisen yhteiskunnan jumalanpilkaksi, jolla ei saisi legitimiteettiä kuin korkeintaan perinteisessä, johdonmukaisuutta ja selkeyttä korostavissa ajatteluperinteissä. Ihmiset eivät uskalla ajatella kriittisesti ja keskustella monimutkaisista kysymyksistä julkisen nöyryytyksen pelossa. Brittilehti New Statesmanille antamastaan haastattelusta myrskyn silmään joutunut brittifilosofi Roger Scruton on syystäkin ihmeissään ajan hengestä:

“Meidät pelotellaan mukautumaan nöyrästi viralliseen oppijärjestelmään ja omaksumaan maailmankatsomus, jota emme voi tutkia pelkäämättä moraalinvartijoiden julkista nöyryytystä. Tämä maailmankuva saattaa johtaa uuteen ja vapautuneeseen yhteiskunnalliseen järjestykseen tai se saattaa johtaa meidän maamme sosiaaliseen ja hengelliseen tuhoon. Kuinka voimme tietää, jos olemme liian peloissamme keskustelemaan asiasta?”

Yhtä hyvin voidaan myös kysyä, mitä iskulauseenomainen vastuullisuuden tai monimuotoisuuden käsite tuo esimerkiksi nykyaikaiseen strategiatutkimukseen tai käytännön liikkeenjohtoon? Organisaatio- ja strategiatutkimuksessa on jo vuosikymmeniä sitten tunnistettu muun muassa pääoman heterogeenisyyden, sosiaalisen pääoman, omistajuuden, omistusoikeuksien ja instituutioiden moninaisuuden merkitys, mutta loppujen lopuksi yrittäjien ja yritysjohtajien käsitys vastuusta tai monimuotoisuudesta voi olla jotain aivan muuta kuin mitä sillä julkisessa keskustelussa tarkoitetaan. Miksi rationalisoidut myytit ovat organisaatioille tärkeitä? Meyer ja Rowan tiivistävät keskeisen ajatuksensa seuraavasti:

“Ne organisaatiot, jotka sisällyttävät yhteiskunnallisesti oikeutetut rationalisoidut [myytit] osaksi muodollisia rakenteitaan, maksimoivat oman legimiteettinsä, lisäävät resurssejaan ja selviytymiskykyään.”

Joskus ulkoisen yhteiskunnan uskomukset omaksutaan niin nopeasti ja huomaamattomasti, että johtamisoppien houkuttelevuus perustuu niiden myyttiseen arvoon ja uskoon siitä, että seremoniallisilla käytänteillä ei ole muita kuin myönteisiä vaikutuksia. Johtamismuodin kelkasta jättäytymiseen ajatellaan myös helpommin liittyvän erinäisiä riskejä. Someaikana yleistyneen FOMO:n (fear of missing out) taustalla olevia ilmiöitä teoretisoitiin jo vuosikymmeniä sitten. Organisaatiot eivät kamppaile vain resursseista ja asiakkaista, vaan myös legitimiteetistään, kuten sosiologit Paul J. DiMaggio ja Walter W. Powell ovat huomauttaneet. Ei siis ole kovinkaan yllättävää, että monesti organisaatiot näyttävät omaksuneen samankaltaisia muodikkaita käytäntöjä, malleja ja prosesseja, jotka eivät kuitenkaan välttämättä tee organisaation toiminnasta aiempaa tuottavampaa tai tarkoituksenmukaisempaa. Useimmiten näiden omaksumisella ja juurruttamisella organisaation arkeen ei näytä olevan kovinkaan merkittäviä vaikutuksia lyhyellä tähtäimellä, mutta harvoin organisaation päätöksentekijät kiinnittävät huomiota muoti-ilmiöiden pidempiaikaisiin vaikutuksiin.

Yhteiskunnan silmissä legitimiteettiä tavoitteleva organisaatio saattaa kuitenkin päätyä sisäisen ja ulkoisen olemuksensa irtikytkentään (engl. decoupling). Esimerkiksi terveysalan yrityksen institutionaaliset säännöillä (jako yleislääkäreihin ja erikoislääkäreihin, lääkärien ja muun hoitohenkilökunnan ammattipätevyys, hoitokäytännöt ja -suositukset jne.) ei välttämättä ole suoraa yhteyttä siihen, mitä terveysaseman arjessa tosiasiassa tapahtuu. Irtikytkennällä voi olla vaikutuksia suoraan myös organisaation arkeen: irtikytkeytymisen paljastuminen voi olla haitallista, sillä sen ilmitulo voisi paljastaa organisaation ylläpitämien vaikutelmien välisen ristiriitaisuuden. Meyer ja Rowan esittävät irtikytkennän tarjoavan organisaatiolle mahdollisuuden “ylläpitää standardoituja, legitimoituja muodollisia rakenteita niiden toiminnan vaihdellessa käytännöllisten näkökohtien perusteella”.

Seremoniallisuus ja yhteiskunnan muoti-ilmiöiden mukainen signalointi saattavat helposti häiritä ajassa ja paikassa tapahtuvia organisaation arvoa tuottavia toimintoja, jonka vuoksi liikkeenjohto voi pyrkiä tietoisesti irrottamaan ja jopa piilottamaan ydintoiminnot ulkopuolelle viestittävästä olemuksesta konfliktien ennaltaehkäisemiseksi. Irtikytkentä vaatii kuitenkin luottamusta ja hyvää uskoa siihen, että kulissien takana toimitaan erilaisista ulkoisista vaatimuksista huolimatta oikein. Vaikka lukuisat nimekkään yritykset osallistuvat toistuvasti erilaisiin näkyviin kampanjoihin ja tempauksiin esimerkiksi yhteiskuntavastuun tai muiden pinnalla olevien “edistysmielisten” aiheiden nimissä, ei tästä voi vielä vetää kovin pitkälle meneviä johtopäätöksiä yrityksen sisäisestä toimintakulttuurista tai liiketoiminnasta.

Tuoreena ja hieman erilaisena esimerkkinä irtikytkennästä on lohkoketjuteknologia. Erityisesti vuoden 2017 aikana tapahtunut bitcoin-kryptovaluutan arvonnousu lisäsi kansainvälistä kiinnostusta myös sen taustalla olevaa lohkoketjuteknologiaa ja muita luottamusteknologioita kohtaan. Monet yritykset lauloivat julkisuudessa kilpaa lohkoketjuteknologian suuresta lupauksesta ja lukuisat suomalaisyrityksetkin kertoivat käynnistävänsä erinäisiä lohkoketjuihin liittyviä hankkeita. Ne saattoivat lunastaa rohkean edelläkävijän imagon ilman, että ne altistivat jo olemassa olevaa liiketoimintaa uusille strategisille riskeille. Äärimmäisenä esimerkkinä erään pienen amerikkalaisen virvoitusjuomayhtiön osakekurssi moninkertaistui hetkeksi pelkän lohkoketjuun viittaavan nimenmuutoksen vuoksi.

Tutkimuskirjallisuus viittaa vahvasti siihen, että erilaisten muoti-ilmiöiden leviäminen ja käyttöönotto ei välttämättä perustu todistusaineistoon tai kokemukseen, vaan pelkkä korkealentoinen teoretisointi voi riittää vakuuttamaan muut uuden teknologian, toimintamallin tai käytännön paremmuudesta verrattuna nykytilanteeseen. Institutionalisaation vuoksi yhteisön jäsenet ovat taipuvaisia uskomaan siihen, että esimerkiksi joidenkin uusien johtamisinnovaatioiden, -prosessien tai -menetelmien suosio on merkki niiden yleisestä hyväksyttävyydestä ja toimivuudesta. Tämä jos mikä on älyllinen harha.

Lukija on jo varmaan itsekin omassa arjessaan huomannut, etteivät kaikki organisaatioiden prosessit, käytännöt ja toimintatavat välttämättä ole laskelmoivan hyötyajattelun, älyllisen suunnittelun ja rationaalisen päättelyn tulosta. Ehkä tämä ei olekaan pelkkää teoreettista kuvitelmaa, vaan varsin selitysvoimainen tapa ymmärtää organisaatioiden rakentumista, toimintaa ja muutoksia.

Viitteet

[1] Johtamisen akateemisessa tutkimuksessa ja johtamiskäytännöissä ilmenevät ajatukset ovat aina olleet vaikutuksiltaan vaihtelevia, mutta jotkut ovat pitäneet niitä aikoinaan lähes itsestäänselvinä totuuksina.

[2] Johtamisen muoti-ilmiöt perustuvat usein laajaan akateemiseen tutkimusperinteeseen ja hullutukset syntyvät puolestaan useimmiten sattumalta jonkin muoti-ilmiön perusteella. Löydät alta joitakin tutkimusartikkeleita johtamismuodeista ja -hullutuksista.

[3] Tämä on suhteellisen hyvä liikkeenjohdolle suunnattu artikkeli johtamishullutuksista ja niiden tunnistamisesta, ks. Miller, D. & Hartwick, J. (2002). “Spotting Management Fads“. Harvard Business Review 80(Oct): 26–27

[4] Diversiteettivelka on ilmeisesti henkilöstöä laajempi käsite, vrt. innovointiprosessit.

—

Johtamismuoteja ja -hullutuksia käsittelevää tutkimuskirjallisuutta:

• Abrahamson, E. (1991). “Managerial Fads and Fashions: The Diffusion and Rejection of Innovations“. Academy of Management Review 16(3): 586–612
• Abrahamson, E. (1996). “Management Fashion“. Academy of Management Review 21(1): 254–285
• Abrahamson, E. (2009). “Necessary conditions for the study of fads and fashions in science“. Scandinavian Journal of Management 25(2): 235–239
• Abrahamson, E. & Fairchild, G. (1999). “Management Fashion: Lifecycles, Triggers, and Collective Learning Processes“. Administrative Science Quarterly 44(4): 708–740
• Abrahamson, E., Chang, S., Choi, Y. & Katic, I. (2015). “Clashing Fashions and Institutions: Mid-Life Uncertainty in Diffusing Organizational Techniques“. Academy of Management Proceedings 2015(1): 15660–15660
• Best, J. (2006). Flavor of the Month: Why Smart People Fall for Fads. Berkeley & Los Angeles, CA: University of California Press
• Bort, S. & Kieser, A. (2011). “Fashion in Organization Theory: An Empirical Analysis of the Diffusion of Theoretical Concepts“. Organization Studies 32(5): 655–681
• Bromley, P. & Meyer, J. W. (2014). ““They Are All Organizations”: The Cultural Roots of Blurring Between the Nonprofit, Business, and Government Sectors“. Administration & Society49(7): 939–966
• Bromley, P. & Meyer, J. W. (2015). Hyper-organization: Global Organizational Expansion. Oxford, UK: Oxford University Press
• Carson, P. P., Lanier, P. A., Carson, K. D. & Birkenmeier, B. J. (1999). “A historical perspective on fad adoption and abandonment“. Journal of Management History 5(6): 320–333
• Clark, T. (2004). “Strategy viewed from a management fashion perspective“. European Management Review 1(1): 105–111
• Clark, T. (2004). “The Fashion of Management Fashion: a Surge Too Far?“. Organization 11(2): 297–306;
• Clark, T. & Greatbatch, D. (2004). “Management Fashion as Image-Spectacle: The Production of Best-Selling Management Books“. Management Communication Quarterly 17(3): 396–424
• Davenport, T. H., Prusak, L. & Wilson, H. J. (2003). What’s the Big Idea?: Creating and Capitalizing on the Best Management Thinking. Boston, MA: Harvard Business School Press
• de Bree, M. & Stoopendaal, A. (2018). “De- and Recoupling and Public Regulation“. Organization Studies 00(0): 1–22
• DiMaggio, P. J. & Powell, W. W. (1983). “The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields“. American Sociological Review 48(2): 147–160
• Flory, M. (2005). “Management fads: the case of the self‐managed team“. Benchmarking: An International Journal 12(3): 275–282
• Gibson, J. W. & Tesone, D. V. (2001). “Management Fads: Emergence, Evolution, and Implications for Managers“. The Academy of Management Executive 15(4): 122–133
• Gong, Y. & Janssen, M. (2019). “The value of and myths about enterprise architecture“. International Journal of Information Management 46: 1–9
• Hallett, T. (2010). “The Myth Incarnate: Recoupling Processes, Turmoil, and Inhabited Institutions in an Urban Elementary School“. American Sociological Review 75(1): 52–74
• Huczynski, A. (2006). Management Gurus (Rev. ed.). Oxford, UK: Routledge
• Jarzabkowski, P & Kaplan, S. (2015). “Strategy tools-in-use: A framework for understanding ‘technologies of rationality’ in practice“. Strategic Management Journal 36: 537–558
• Kieser, A. (1997). “Rhetoric and Myth in Management Fashion“. Organization 4(1): 49–74
• Kotusev, S. (2016). “Enterprise Architecture Frameworks: The Fad of the Century“. BCS — The Chartered Institute for IT (heinäkuu 2016)
• Madsen, D. Ø. (2016). “Big Data viewed through the lens of management fashion theory“. Cogent Business & Management 3(1): 1165072
• Madsen, D. Ø. & Slåtten, K. (2019). “Examining the Emergence and Evolution of Blue Ocean Strategy through the Lens of Management Fashion Theory“. Social Sciences 8(1): 28
• Newell, S., Robertson, M. & Swan, J. (2001). “Management Fads and Fashions“. Organization 8(1): 5–15
• Nijholt, J. J. & Benders, J. (2007). “Coevolution in Management Fashions: The Case of Self-Managing Teams in The Netherlands“. Group & Organization Management 32(6): 628–652
• Ogbonna, E. Harris, L. C. (2002). “The performance implications of management fads and fashions: an empirical study“. Journal of Strategic Marketing 10(1): 47–68
• Pagel, S. & Westerfelhaus, R. (2019). ““The Leopard Does Not Change Its Spots”: Structuration Theory and the Process of Managerial Decision-Making Regarding Popular Management Theories“. International Journal of Business Communication (Published online 22.2.2019)
• Tews, M. J., Michel, J. W. & Stafford, K. (2013). “Does Fun Pay? The Impact of Workplace Fun on Employee Turnover and Performance“. Cornell Hospitality Quarterly 54(4): 370–382
• Tilcsik, A. (2010). “From Ritual to Reality: Demography, Ideology, and Decoupling in a Post-Communist Government Agency“. Academy of Management Journal 53(6): 1474–1498
• Scott, W. R. (2008). Institutions and Organizations: Ideas and Interests (3rd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage
• Suchman, M. C. (1995). “Managing Legitimacy: Strategic and Institutional Approaches”. Academy of Management Review 20(3): 571–610
• Suddaby, R. & Greenwood, R. (2005). “Rhetorical Strategies of Legitimacy“. Administrative Science Quarterly 50(1): 35–67
• Suddaby, R., Bitektine, A. & Haack, P. (2016). “Legitimacy“. Academy of Management Review 11(1): 451–478
• Vo, L.-C., Culié, J.-D. & Mounoud, E. (2016). “Microfoundations of decoupling: From a coping theory perspective“. M@n@gement 4(19): 248–276
• Westphal, J. D. & Zajac, E. J. (2001). “Decoupling Policy from Practice: The Case of Stock Repurchase Programs“. Administrative Science Quarterly 46(2): 202–228
• Williams, R. (2004). “Management fashions and fads: understanding the role of consultants and managers in the evolution of ideas“. Management Decision 42(5/6): 769–780

Artikkeli on kirjoitettu yhdessä Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa riskienhallinnasta väitöskirjaa valmistelevan Thomas Taussin kanssa. Kirjoittajat ovat aiemmin käsitelleet mm. jatkettua yhteiskuntavastuuta, maineriskejä ja moraalisaastetta ja assosiaatioharhaa.

Kirjoituksessa esitetyt näkemykset ja mielipiteet ovat kirjoittajien omia, eivätkä ne edusta heidän työnantajiensa tai muiden tahojen kantoja.

Artikkeli on julkaistu alun perin 23.4.2019.